[시리즈] ② OKR이 뭘까? 그리고 KPI/MBO/BSC와 무엇이 다른가?

2022.06.15 - [프로젝트 매니지먼트] - [시리즈] ① 하나의 망령이 한국을 배회하고 있다. OKR라는 망령이.

 

앞선 글에서 우리는 K-OKR에 대해 이야기해보았다. 성과, 평가 중심으로 OKR이 진행되는 것이 실제 피평가자, 실무자들에게 어떻게 영향이 가는지 그리고 이것이 본질과 얼마나 떨어지는 요식행위인지를 보았다면 이번 글에선 OKR과 기존의 목표 달성을 위한 방법론들의 차이에 대해 간단히 이야기해보고자 한다.

 

우리는 앞서 OKR의 정의를 "주기적으로 목표(Object)를 설정하고 이 목표를 달성하기 위한 구체적인 핵심 결과(Key Result)들을 정의해 성과를 관리한다."라고 말했다. 그럼 이것을 왜 할까?

 

 

왜 OKR인가?

OKR을 정의하는 문장에서도 알 수 있듯이 OKR의 핵심은 목표를 설정한다.와 구체적인 핵심 결과를 정의한다. 이렇게 두 가지로 나눠진다. 그럼 이걸 왜 할까? 이유는 간단하다. 혼자 일하면 혼자 목표를 설정하던지, 어떻게든 결과를 내면 장땡일 것이지만 대부분은 협업을 한다. 즉, 함께 일을 하니 이것을 가시화해서 보여줄 필요가 있다. 그리고 그 목표에 대해 필요한 것을 두리뭉실하게 할수록 서로가 이해하는 것이 다를 수 있다. 그래서 이렇게 명시적으로 보여주고 이 목표를 마이크로 타기팅 해서 무엇을 달성할 것인가를 결정하고 어떻게는 개개인의 역량에 맡기는 방식인 것이다.

혼자만 아는 목표, 결과로 협업하면 눈 가리고 코끼리 만지기죠.

해당 책에서도 나오는 말이지만 "OKR은 만병통치약이 아니다. 그 무엇도 합리적인 판단과 강력한 리더십, 창조적인 조직문화를 대체할 수 없다. 체계적인 조직과 성과의 관리는 OKR이라는 도구의 사용에 따라오는 부산물이지 본질이 아니다. OKR의 방식을 모두 잊어버리고 OKR의 본질에 집중해야 OKR이라는 도구를 조금씩 받아드릴 수 있다." 이게 OKR을 받아들이는 방법이다. 

 

정리하자면 OKR은 목표를 세분화하고 가시화해서 다른 사람들을 공감시키고 그것을 함께 달성하기 위해 (팀 차원, 개인 차원)총력을 다하는 것이라 할 수 있다. 그리고 이걸 행하면 성과 관리, 체계적 조직이라 우리가 부르는 것들이 따라오기 마련인 것이다. 즉, 이걸 안 보고 평가에 어그로가 끌리면 이상한 방향으로 빠지기 쉽다.

 

국내에서 OKR을 가장 성공적으로 안착시킨 곳은 강남언니라고 아래 포스팅을 보며 생각했다. Sync&Align 그리고 전력질주 이게 전부다!

 

강남언니가 3년째 OKR로 일하는 방법

 

그럼, KPI / MBO / BSC은 뭐에요?

사실 이런 지표들은 나쁘지 않다. 그냥 다를 뿐이다. 우리가 못을 박는데 망치가 필요한 것이지 가위를 보고 쓸데없다고 하는가? 가위는 가위대로 무언가를 자를 때 유용하다. 각자의 쓰임이 있는 것이지. 지난번 애자일에서도 말했듯, 애자일이 최고이고 워터폴은 구림. 무조건 적으로 이런 건 절대 아니다.

 

 

KPI : Key Performance Indicator | 핵심성과지표

• 우리가 가장 흔하게 보는 목표이다. 말 그대로 우리가 '성과'라고 인정하기로 한 것을 얼마나 달성했는지를 나타낸다.
• 보통 Key Goal Indicator를 설정하고 이걸을 달성하기 위한 목표들이 하달되는 식이다. 
• 즉, 최종 목표는 KGI고 KPI는 Goal로 가는 길에 있는 마일스톤들이다.
• 그렇다 보니 자연스럽게 KPI는 달성율 100%를 목표로 한다.
  (KGI와 KPI 간의 위계가 존재하고 하위 KPI가 달성되어야 상위의 것들이 달성되기에.)
• KPI는 보통 프로젝트 단위, 캠페인 단위로 보통 설정된다.

 

MBO : Management by Objectives | 목표관리법

• 피터드러커 옹께서 경영학의 기원이라 할 수 있는 Management에서 처음 언급한 관리법
• 이름에 걸맞게 원래는 목표를 기반한 관리법으로 조직의 목표와 개인의 목표를 Align 하는데 그 초점을 맞춘다.
• 하지만, 초기에는 경영법의 일환이었으나 이게 관리자-직원이 상호 합의하게 목표를 정한 것이다 보니 인사평가 기법으로 사용된다.
• 대부분의 기업에서 이 방식을 지금도 잘 사용하고 있고 간단명료하기에 가장 빠르게 적용할 수 있다.
• MBO는 보통 100% 달성을 목표로 한다. 이것이 관리자도, 직원도 인사고과에 반영되기에 민감해질 수밖에 없다. 

 

BSC : Balanced ScoreCard | 균형성과표

• 기존의 MBO나, KPI가 특정 목표, 지표 등에 너무 집중되어 진행되다 보니 한쪽으로 편향될 수 있다는 우려 속에 나온 방법이다.
• 고객의 관점, 내부의 관점, 개인역량 발전의 관점, 재무적 관점 4가지를 고르게 평가하여 조직의 비전/미션을 달성했는지를 본다.
• BSC에서는 그래서 조직의 비전/미션 설정을 무척 중시한다. 그리고 그것을 기반으로 관점에 따라 무엇을 할지 정한다.
• 각각의 항목에 대해 달성도에 따라 90% 이상시 우수, 80% 이상시 양호, 70% 이상시 보통, 60% 이상시 미흡, 60% 미만을 부진으로 평가한다. (즉, 80% 이상 달성해야 좀 했구나 평가를 받는 것)
• 국내에선 공공 기관에서 2018년 전후로 많이 도입되기 시작해서 행안부, 기재부, 지방정부 계열에서 자주 쓰인다.

 

아, 그래서 뭐가 다르냐고요

결국 다 목표 달성과 성과 측정이 끝 아닙니까? 미묘하게 다르다! 표로 정리하면 이렇게 정리할 수 있다.

방법론/도구	OKR	KPI	MBO	BSC
주된 목적	목표 공유 및 방향 설정	정량적 목표 달성	목표 달성을 통한 인사 평가	정성/정량 목표 달성
공유 범위	조직 구성원 전체	조직 혹은 프로젝트 단위	개인별 목표 하달	조직 혹은 프로젝트 단위
달성 수준	70~80% 기대	100% 지향
목표 측정 방식	S.M.A.R.T 방식	S.M.A.R.T 방식	Case by Case	4P(관점) 기반 측정
사이클 주기	분기	매일/매주/매달 일수 있음	반기, 1년	반기, 1년
피드백 주기	상시	매일/매주/매달 일수 있음	반기, 1년	분기, 반기, 1년

이 표가 100% 맞다고 말할 수 없지만 어디 가서 비교를 한다면 이 정도로 할 수 있다고 생각하면 된다. 보면 알겠지만 OKR의 핵심은 목표 달성이 아닌 공유와 방향을 맞추는 것이다. 기존에 방식들과 이 부분에서 다르다. 70~80% 달성 수준을 요구하는 것도 당연히 100% 하면 좋지만 그럼 너무 낮은 목표를 잡은 것이 아닌가?라는 것을 조직차원에서 고민해보아야 한다.

 

여기까지 읽은 사람들은 두 가지 질문을 가지게 될 것이다. S.M.A.R.T 방식이 뭐지? 와 그럼 어떻게 평가를 하지, 평가를 안 할 순 없잖아? 이 두 가지 질문의 대한 답을 다음 포스팅에서 진행해 보자.

 

 

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[시리즈] ① 하나의 망령이 한국을 배회하고 있다. OKR라는 망령이.

[시리즈] ② OKR이 뭘까? 그리고 KPI/MBO/BSC와 무엇이 다른가? (현재 글)

[시리즈] ③ 평가는 해야 할 것 아닌가요? 어떻게 보상을 나눌까요?